Interview met Bart Dupon - Change Manager
Bron : Nieuwsbrief The People Side of Change - door Nicole Westerbeek
Zoals je van ons gewend bent, geven we in onze nieuwsbrief graag het woord aan een Change Manager, die zijn ervaringen uit de praktijk deelt. Deze maand is het woord aan Bart Dupon. Bart vervult de rol van Operations Proces Analist bij een bedrijf in België, dat actief is in projecten voor de olie-en gasindustrie.
Er werd volgens het push-systeem gewerkt: orders werden naar productie gestuurd, waarbij telkens meerdere projecten tezelfdertijd in uitvoering zijn. De exacte status en het tijdstip van oplevering was eerder gebaseerd op basis van een inschatting door ervaring dan op basis van cijfers en feiten. De oplevering werd nauwkeurig door projectmanagers opgevolgd, vaak door zelf de status in productie te gaan bekijken. De nood aan een meer nauwkeurige opvolging werd al snel duidelijk. Er werd beslist om een “digitalisatie” project op te starten.
Tijdens de voorbereidende fase hadden we niet alleen oog voor de technische noodzaak , maar beseften ook dat de impact van de wijzigingen ontzettend groot was en dat het enorm lastig zou zijn om die veranderingen in de organisatie door te voeren: er werd al zo lang op dezelfde manier gewerkt. De vraag hoe we de mensen zouden meekrijgen in dit verhaal bleef in eerste fase onbeantwoord.
Bart ging op zoek naar antwoorden, naar een manier van hoe we dit zouden kunnen aanpakken, naar een organisatie die ons zou kunnen helpen. Hij kwam uit bij de Prosci methode en samen met collega Ingrid werd met veel enthousiasme de training gevolgd bij The People Side of Change. De Prosci aanpak en noodzaak werd in de organisatie gedeeld en enkele maanden later volgden ook de projectmanagers dezelfde training. Hierdoor was het duidelijk voor iedereen hoe de methodiek eruit zag en sprak men ook dezelfde taal. Dit bleek een groot voordeel later in de uitvoering van het project.
Al tijdens de training, met het invullen van de PCT werd de noodzaak van een gestructureerde aanpak van change management duidelijk. Onmiddellijk na de training kreeg Bart, samen met zijn collega Ingrid, de opdracht om het change management op zich te nemen en de Prosci methode toe te passen. Door de grote impact van het ‘digitalisatie-project’ op de organisatie werd besloten om met 2 interne change managers aan de slag te gaan, met ondersteuning van een meer ervaren externe change manager Sander.
Samen met de directie werd een eerste PCT-scan uitgevoerd, het succes werd gedefinieerd, het rolrooster werd opgesteld en de sponsors werden uitgebreid gebriefd van hun rol en de verwachtingen. De betekenis en reden van het gebruik van Change management is uitgelegd, met behulp van de begrippen “speed of adoption” en “ultimate utilization”.
Bij aanvang is met de directie geverifieerd of de doelstelling en het succes van het project ook voor hen helder en eenduidig was. Als het in de top niet duidelijk is, hoe leg je het dan de rest van je organisatie uit? Afstemming bleek noodzakelijk, dus werd een extra sessie ingelast om allen op dezelfde lijn te krijgen. Op een one-pager zijn alle definities uiteengezet en deze zijn nadat een communicatie plaatsvond met behulp van affiches in de organisatie verspreid.
Communicatie is key
Het project werd ingeleid met een kick-off meeting, om het doel en verder alles wat met het project te maken heeft duidelijk aan iedereen uit te leggen. We kozen voor een externe locatie, wat ons hielp om extra aandacht en nieuwsgierigheid voor dit project te bekomen. De directie, als sponsors in dit project, gaven ook hun toelichting. Tijdens de voortgang van het project wordt maandelijks afzonderlijk op Change Management gerapporteerd, zodat de aandacht voor het meekrijgen van de organisatie sterk aanwezig blijft.
Hierbij speelt ADKAR een heel belangrijke rol. Op een informele manier wordt gekeken hoe ver men is qua ADKAR, dit door individuele gesprekken en door ook leidinggevenden te bevragen. Daarnaast wordt op een formele manier aan de hand van een vragenlijst nagegaan wat de ADKAR-status is. Hierdoor bereiken we sneller iedereen in de organisatie. Gezien we in een agile omgeving werken, worden de ADKAR verwachtingen van de verschillende groepen afgetoetst aan de status van het project.
Bij uitschieters wordt nagegaan hoe het komt dat de ADKAR-score veel lager of veel hoger is dan verwacht en gaat men in gesprek met de mensen om uit te zoeken waar dit vandaan komt.
Het Middle Management speelt een cruciale rol, zeker als het gaat om communicatie en hun CLARC-rol. Deze groep krijgt extra begeleiding door de change managers. Maandelijks wordt met hen een workshop georganiseerd. Hierin wordt ondersteuning geboden op het gebied van change management, en dan vooral op het gebied van weerstand. Er is bepaald welke 3 manieren het meest geschikt zouden zijn binnen de organisatie om hier mee om te gaan:
- Listen and understand
- Show benefits
- Personal appeal
Het middle management wordt met deze focus begeleid tijdens het project.
Zaken die beter kunnen
Natuurlijk zijn er ook dingen die niet optimaal (zijn) verlopen. Alhoewel de definitie van succes vastgelegd is, is de ROI niet bepaald. Dit voelt met name voor de project managers oncomfortabel. Procesmatig kan er duidelijk en vlot gerapporteerd worden, doch concrete cijfers ontbreken.
Daarnaast is het lastig om rekening te houden met de hoeveelheid werk die er binnenkomt. Dit fluctueert behoorlijk en daardoor is het met name voor het middle management met hun voornamelijk technische achtergrond niet altijd evident om voldoende aandacht en tijd aan change management te besteden. Verder heeft Bart gemerkt dat de communicatie tussen key users en middle management begeleid moet worden. Er heerst een afwachtende houding.
Voorbeeld van het AKDAR-dashboard:
En nu?
Het project is maart 2022 gestart en de planning is dat het januari 2024 live gaat. Doordat de sponsors geloven in change management en er voldoende budget voor is gealloceerd, kan het project ook op een professionele en structurele manier worden aangepakt. Van sponsorplan tot communicatieplan, de actieve (gevraagde) rol van de CEO als sponsor, het feit dat het een vast agendapunt is bij OR-overleggen geeft dit ook aan.
Aan de mensen op de werkvloer is nog niet heel veel gecommuniceerd. Zodra het concreter is, zullen ook zij meer en directer betrokken worden bij de veranderingen die zullen gaan plaatsvinden. De nieuwe processen moeten eerst werkbaar zijn, en hiervoor moeten nog details uitgewerkt worden. Van zodra mogelijk worden zij stap voor stap meegenomen in de uitrol van het project.
Bart is dankbaar voor de support en aandacht die change management binnen de organisatie krijgt en voor de samenwerking met zijn collega-change managers Het geeft hem goede energie om te zien hoe dit het verloop van het project en het managen van de veranderingen “makkelijker” maakt.
Wil je meer weten van Bart en zijn collega- change managers en met één van hen in contact komen? Je kunt ze vinden op LinkedIn.